Cómo se convierte un abogado en General Counsel (y por qué importa para tu empresa)

Lo que distingue a un General Counsel no es la técnica jurídica. Es juicio, influencia y entendimiento del negocio. Una guía para founders y gerencias que evalúan contratar uno, y para abogados in-house chilenos que aspiran al cargo.

Introducción

En Chile, "General Counsel" todavía es un cargo que muchas empresas usan sin tener del todo claro qué significa. En el papel suena a "gerente legal". En la práctica, no es lo mismo. Y la diferencia importa cuando llega el momento de contratar, o cuando un abogado in-house está evaluando si está preparado para el paso.

El General Counsel no es el mejor abogado del equipo. Es la persona que decide, junto con el resto de la mesa ejecutiva, cómo el negocio se mueve. La ley es la herramienta. El producto es el juicio.

Este recurso te sirve si estás contratando un GC para tu empresa (qué buscar, qué evitar, qué señales son verdes y cuáles son rojas), o si eres un abogado in-house en Chile que está pensando en dar ese paso (qué realmente cambia, qué falla en las primeras transiciones y cómo prepararte).

Lo que realmente cambia al pasar de abogado in-house a General Counsel

El paso a General Counsel es uno de los cambios más subestimados en la carrera legal. No es un ascenso de seniority. Es un cambio de medida.

Como abogado in-house, lo que cuenta es la calidad técnica del trabajo: contratos bien redactados, dictámenes correctos, plazos cumplidos. Como General Counsel, la métrica cambia. Lo que cuenta ahora es:

La calidad del juicio: cuándo decir sí, cuándo decir no, cuándo decir "depende y voy a explicarte de qué".

La capacidad de influir: la mayoría de las decisiones donde el GC tiene que estar no se votan por mayoría legal. Se votan en una mesa ejecutiva donde el comercial empuja a un lado, el de operaciones a otro y el financiero quiere bajar el costo. El GC tiene que convencer, no solo opinar.

El valor que aporta al negocio en su conjunto. La pregunta deja de ser "¿es legalmente correcto?" y pasa a ser "¿le sirve al negocio que tomemos esta decisión, sabiendo el riesgo que implica?".

La técnica jurídica deja de ser un diferenciador. Se asume. Lo que distingue a un buen GC es cómo aplica esa técnica en un contexto comercial y estratégico.

Las cinco capacidades que definen a un buen General Counsel

Después de revisar decenas de transiciones a GC en empresas chilenas, hay cinco capacidades que aparecen consistentemente en los que funcionan bien, y cuya ausencia explica casi todos los que fracasan.

Entendimiento comercial

Un GC tiene que entender no solo qué dice la ley, sino cómo funciona el negocio. No el negocio en abstracto. El negocio específico de esa empresa: de dónde sale la plata, cuánto deja cada línea, cuáles son los proveedores críticos, cómo se cierran las ventas, qué temporadas son fuertes y cuáles son débiles, qué clientes son los que mandan.

Esto suena obvio y, sin embargo, es donde más fallan los GC en Chile. Lo que diferencia a un abogado in-house que está listo para el paso es que ha invertido tiempo deliberado en entender la operación comercial: ha estado en reuniones con el área comercial, conoce a los gerentes de las otras áreas, ha leído el presupuesto, sabe cuáles son los KPI del negocio.

Cuando ese entendimiento existe, el consejo legal aterriza distinto. En vez de responder "no se puede" o "habría que ver", el GC responde "se puede, pero te va a costar X, con riesgo Y, y la alternativa Z te da lo mismo con menos exposición". Esa formulación es la que el directorio escucha.

Pensamiento estratégico

Un GC ya no es un solucionador reactivo de problemas legales. Es alguien que se sienta en el comité ejecutivo y aporta a la estrategia del negocio.

En la práctica chilena, eso se traduce en tres cosas: anticipar riesgos antes de que se materialicen (regulatorios, contractuales, laborales), identificar oportunidades donde el conocimiento legal genera ventaja (estructuras societarias eficientes, protección de IP, estrategia de compliance que se vuelve activo comercial), y participar en la planificación a 12-24 meses junto al resto del equipo ejecutivo.

El GC que no sabe levantar la mirada del expediente sigue siendo abogado in-house con título de GC. Y eso, en una empresa creciendo, se nota rápido.

Liderazgo del área

Para muchos abogados, esta es la transición más difícil. Pasar de hacer todo el trabajo a estructurar un equipo que lo haga es un cambio de músculo distinto.

Las preguntas que tiene que responder un GC en Chile en esa transición son varias. ¿Necesito un equipo interno o me apoyo en estudios externos? Si tengo equipo, ¿cuánto sénior y cuánto júnior? ¿Cómo delego sin perder calidad? ¿Cómo manejo a los estudios externos con disciplina y control de costos? ¿Cómo construyo un área legal que responda con velocidad sin volverse un cuello de botella?

En el contexto chileno, donde la rotación legal es alta y los talentos buenos son escasos, esta dimensión pesa más de lo que suele reconocerse al momento de contratar. Un GC que no sabe construir y retener equipo termina, en un par de años, siendo el único que sabe lo que pasa en el área. Y eso es frágil para la empresa.

Influencia sin autoridad jerárquica

El GC no manda al gerente comercial. Ni al de operaciones. Ni al CFO. Y, sin embargo, su trabajo depende de que esos gerentes hagan lo que él recomienda. Sin tener un mecanismo formal de obligarlos a hacerlo.

Eso se llama influencia sin autoridad, y es una de las habilidades más subestimadas. Las relaciones que importan son:

Con el CEO/Gerente General. El GC tiene que poder decirle al CEO "no" cuando corresponde, sin perder la confianza. Eso requiere haber construido capital reputacional previamente.

Con el directorio y sus comités. Especialmente en empresas con directorio activo, el GC suele ser la cara legal de la empresa frente al directorio. Cómo presenta los riesgos, cómo enmarca las decisiones, qué tono usa, todo eso construye o destruye credibilidad.

Con los gerentes de área. El GC tiene que ser percibido como aliado del negocio, no como obstáculo. Si los gerentes lo perciben como el que dice "no" por defecto, lo eluden. Y un GC eludido es un GC que se entera de los problemas cuando ya explotaron.

Comunicación

La capacidad de traducir complejidad legal a lenguaje de negocio es lo que finalmente diferencia a un buen GC. Tres cosas tiene que hacer bien:

Destilar el problema legal a una decisión clara y accionable. No el resumen, la decisión. "Hay tres caminos: A, B, C. Recomiendo A por estas razones. Te toca a ti decidir".

Adaptar el mensaje al interlocutor. Lo que se le dice al directorio no es lo mismo que se le dice al jefe de marketing. La técnica jurídica es la misma; la traducción es distinta.

Formular el riesgo de manera que sirva para decidir, no para bloquear. El riesgo siempre existe. La pregunta es si es asumible y bajo qué condiciones. Un GC que solo identifica riesgos sin proponer mitigaciones termina siendo el área que todos esquivan.

Lo que está pasando con el cargo de GC en el mercado chileno

En los últimos 24 meses, hay tres tendencias claras en cómo las empresas chilenas están contratando este cargo.

Más selectividad. Después de un período de crecimiento de áreas legales internas (2021-2023), el péndulo se movió. Las empresas ya no están dispuestas a contratar a un GC solo porque "la empresa creció". Quieren un caso de negocio claro: qué problemas resuelve, qué retorno entrega, cómo se compara con alternativas externas. Eso es bueno para el mercado, porque empuja a los candidatos a tener una propuesta de valor más nítida.

Promoción interna sobre contratación externa. Cada vez más empresas chilenas prefieren promover a un abogado in-house que ya conoce el negocio antes que traer a alguien de afuera. La lógica es la conocida: menor riesgo de contratación, conserva la memoria institucional, controla costos. Para los aspirantes, eso refuerza la importancia de hacerse visible adentro antes que el título exista, demostrar liderazgo antes que el cargo y construir relaciones laterales con otras gerencias.

Tecnología y operaciones legales. Muchas empresas chilenas están invirtiendo en tecnología legal (gestión documental, CLM, herramientas de revisión asistida por IA) en lugar de aumentar headcount. Eso significa que el GC moderno tiene que sentirse cómodo no solo con derecho, sino con automatización, métricas y eficiencia operativa. Quien siga viendo la tecnología como "tema del área de sistemas" se va a quedar fuera de la conversación.

Especialización sectorial. La demanda por GC se está concentrando en sectores donde la regulación es densa y cambia rápido: salud, financiero, alimentos, telecom, tecnología y energía. En esos sectores, el GC sin conocimiento sectorial profundo no compite.

Los errores más comunes en los primeros 12 meses como GC

De las transiciones que vemos fallar, los patrones se repiten.

Quedarse en lo operativo: seguir revisando contratos línea por línea en vez de construir un sistema para que el equipo o el estudio externo los revise.

Moverse demasiado rápido: implementar cambios antes de entender el contexto. Los primeros 90 días deberían ser, en gran medida, de observación.

Sobre-enfatizar el riesgo: convertirse en el "abogado del no". Eso es cómodo, porque te cubre la espalda, pero te saca de las conversaciones importantes.

Subestimar las relaciones: pensar que el cargo se construye con buen trabajo legal, en vez de con confianza interpersonal. En Chile, donde las decisiones se toman tanto en la sala como en el café, esto es particularmente cierto.

Pretender saber de todo: el GC no tiene que ser el mejor experto técnico en cada materia. Tiene que saber identificar a quién consultar y cuándo escalar a un especialista externo.

Si estás contratando un GC para tu empresa

Estas son las preguntas que conviene hacer al evaluar candidatos:

¿Puede explicar nuestro negocio en términos de modelo, no en términos de productos? Si responde con la lista del catálogo, no entiende todavía.

¿Cómo describe su rol en su empresa anterior: como ejecutor o como decisor? Las palabras importan.

¿Qué riesgos identifica leyendo una memoria anual o un EERR? Esto separa al abogado del estratega.

¿A quién recurriría si la empresa enfrentara una crisis regulatoria, una demanda colectiva, una investigación SERNAC o una contingencia de Ley Karin? El GC bueno tiene red. El que dice "lo veo yo" miente o no sabe.

¿Cómo construyó relaciones con otras gerencias en su empresa anterior? Si la respuesta es vaga, la influencia tampoco la tiene.

Si eres un abogado in-house chileno apuntando al cargo

El cambio no llega solo con experiencia técnica acumulada. Hay tres movimientos que ayudan más que cualquier otro:

Construir relaciones fuera del área legal. Sentarte con comercial, operaciones, finanzas. Entender sus métricas, sus problemas, sus presiones. Esto es lo que cualquier headhunter pregunta al evaluar candidatos a GC.

Liderar al menos un proyecto que no sea estrictamente legal. Una implementación de compliance, un proyecto de transformación digital del área, una expansión a nueva geografía. Eso demuestra que sabes operar al nivel ejecutivo, no solo al nivel jurídico.

Comunicar al directorio o al comité ejecutivo al menos una vez. Si tu jefe nunca te ha llevado a presentar, pídelo. Esa exposición vale más que cinco capacitaciones técnicas.

Cierre

Contratar un General Counsel no es lo mismo que contratar un buen abogado. Es contratar a alguien que va a sentarse en tu mesa ejecutiva y aportar a las decisiones que mueven a la empresa.

Si tu empresa está en el momento de evaluar este cargo, conviene primero preguntarse si el problema que se quiere resolver es de capacidad legal (más manos) o de juicio legal (mejor decisión). Si es el primero, probablemente lo que necesitas es un abogado in-house o un asesor externo bajo el modelo Outside General Counsel, también llamado abogado fraccional o departamento legal externo. Si es el segundo, ahí sí estás en territorio de GC, y la decisión va a depender más del talento específico que del cargo nominal.

Este contenido es informativo y no constituye asesoría legal.