Lo que importa no es a quién contratas. Es cómo decides estructurar la función legal de tu empresa. Una guía para gerentes generales, CFOs y directorios que están evaluando cómo cubrir su necesidad legal sin gastar de más, ni quedarse cortos.
Introducción
Una de las preguntas más frecuentes que llegan al estudio es esta: "¿conviene contratar un abogado interno o trabajar con un asesor externo?".
La respuesta corta es que la pregunta está mal planteada.
Cuando se compara "abogado interno" con "asesor externo", se asume que el asesor externo es, por definición, más limitado, menos integrado y más reactivo que el interno. Eso era cierto hace 20 años, cuando "externo" significaba el estudio que aparecía solo cuando había un problema y se iba cuando se entregaba el dictamen. Pero el mercado cambió. Hoy existen modelos de asesoría externa que funcionan como un departamento legal completo, con la diferencia de que la empresa no carga la planilla.
La pregunta correcta no es "interno vs externo". Es: ¿cómo quiero estructurar mi función legal?
Esa es la conversación que vale la pena tener.
Lo que realmente está en juego
Cuando una empresa chilena decide cómo organizar su función legal, lo que en realidad está decidiendo es cuatro cosas, no una:
Quién hace el trabajo. Cuántas horas al mes le dedica. Qué tan embebido está en la operación. Y cómo se paga.
Esas cuatro variables pueden combinarse de muchas maneras. "Abogado interno" es una combinación específica: una persona, dedicación completa, embebida total, paga como sueldo bajo Código del Trabajo. "Estudio tradicional" es otra: un equipo, dedicación variable, embebimiento bajo, paga por hora. Y entre esos dos extremos hay opciones que la mayoría de las empresas no considera porque no sabe que existen.
El error está en pensar que estos son los únicos dos modelos posibles.
Lo que un abogado interno hace bien (y lo que no)
Un abogado interno tiene una ventaja clara: vive el negocio. Está en las reuniones, conoce a los proveedores, sabe quién toma decisiones, entiende los plazos comerciales reales. Esa cercanía es la que un estudio que cobra por hora rara vez alcanza.
Pero un abogado interno tiene tres limitaciones estructurales que en Chile pesan más de lo que se reconoce.
Primero, la especialización. Una empresa con 50 personas tiene problemas de laboral, comercial, corporativo, datos personales, consumidor, propiedad intelectual, compliance, regulación sectorial y, a veces, aguas o tributario. Ningún abogado, por bueno que sea, domina todas esas áreas a nivel senior. Lo que termina ocurriendo es que el abogado interno cubre lo que sabe, y para lo que no sabe contrata estudios externos. La empresa entonces paga dos veces: el sueldo del interno y el fee del externo.
Segundo, la escala. Cuando la empresa crece rápido, el interno se satura. Cuando la empresa atraviesa una etapa más calmada, el interno está subutilizado. En Chile, esa flexibilidad es difícil de manejar: el contrato indefinido es la regla, las indemnizaciones por años de servicio bajo el art. 163 del Código del Trabajo se acumulan con el tiempo, y reducir la planilla legal cuesta caro tanto en plata como en clima interno.
Tercero, la sucesión. Cuando el abogado interno se va, la empresa pierde memoria institucional. No solo el conocimiento; también las relaciones, los criterios, el contexto histórico. Reemplazar a un abogado interno suele tomar entre 4 y 9 meses entre búsqueda, selección, contratación y curva de aprendizaje. Ese período de transición es uno de los momentos de mayor exposición legal para la empresa.
Lo que un estudio externo tradicional hace bien (y lo que no)
El estudio externo tradicional tiene fortalezas opuestas: cobertura de áreas (porque tiene varios abogados con distintas especialidades), capacidad de escalar (porque puede asignar más personas a un caso), y continuidad (porque la firma no se va, aunque cambien las personas).
Pero tiene una debilidad estructural: el modelo de cobro por hora. Cuando el incentivo es facturar tiempo, no hay incentivo a anticipar problemas, ni a sistematizar, ni a integrarse al negocio. La conversación se vuelve transaccional: "te mandamos el documento, lo revisas, nos cobras". El estudio no participa en las decisiones que generan el problema; aparece para resolver el problema una vez que el problema existe.
Eso es ineficiente desde el punto de vista de la empresa. La asesoría legal más valiosa es la preventiva, no la curativa. Pero el modelo de cobro por hora castiga la prevención: cada hora que el abogado invierte anticipándose es una hora que la empresa duda en pagar, porque "todavía no pasa nada".
Lo que ofrece el modelo intermedio
El modelo de Outside General Counsel (OGC), conocido también como abogado fraccional o departamento legal externo, combina lo mejor de los dos mundos. Mantiene la integración del interno (porque el abogado participa de reuniones, conoce al equipo, anticipa problemas). Y mantiene la cobertura del externo (porque detrás del OGC hay un equipo con especialidades distintas).
Lo distintivo es el modelo de pago. En vez de cobrar por hora, se acuerda un retainer mensual fijo que cubre un alcance definido de trabajo. Eso alinea los incentivos: el estudio gana cuando la empresa tiene menos problemas, porque el fee es el mismo independientemente de cuántas horas se trabajen. La prevención deja de ser un costo discutible y pasa a ser parte del paquete.
Para que el modelo funcione bien, tres cosas tienen que estar claras desde el inicio. El alcance: qué áreas y qué tipo de trabajo entran en el retainer y qué se factura aparte. Las personas: quién es el abogado principal, qué nivel de seniority tiene, cuánta dedicación efectiva entrega al mes. Y los entregables: qué se va a producir todos los meses (revisión de contratos, minutas de directorio, reportes de cumplimiento, etc.).
Sin esos tres puntos definidos, el modelo OGC se vuelve confuso y termina pareciéndose a un estudio que cobra fijo: peor de los dos mundos.
Cómo decidir cuál modelo conviene a tu empresa
La decisión no es ideológica. Es una decisión operativa que depende de cuatro variables: tamaño, complejidad, ritmo y madurez.
Tamaño. Bajo 30 trabajadores y UF 50.000 de facturación anual, normalmente alcanza con un estudio externo bajo modelo de hora o paquetes específicos. Entre 30 y 200 trabajadores, o entre UF 50.000 y UF 1.500.000, el modelo OGC suele ser el más eficiente. Sobre 200 trabajadores y/o UF 1.500.000, comienza a justificarse un equipo interno, pero casi siempre acompañado de un estudio externo que cubra áreas que el interno no.
Complejidad. Si la empresa opera en industria regulada (financiera, salud, alimentos, telecom, energía), el riesgo regulatorio justifica más involucramiento legal del que justifica el solo tamaño. Si la empresa tiene operación internacional, propiedad intelectual relevante o financiamiento estructurado, lo mismo.
Ritmo. Si el negocio firma muchos contratos al mes, contrata mucha gente, lanza productos nuevos con frecuencia o atraviesa una etapa de crecimiento acelerado, la asesoría reactiva no alcanza. Si el negocio está estable, los riesgos son conocidos y la operación es repetitiva, una asesoría externa por hora puede ser suficiente.
Madurez. Empresas en etapa temprana, sin sistemas internos consolidados, suelen necesitar más acompañamiento integral. Empresas maduras, con procesos internos claros, suelen necesitar asesoría puntual y técnica.
Lo que sí o sí necesita tu función legal, independiente del modelo
Decidas el modelo que decidas, hay funciones que no pueden quedar sin cubrir. Estas son las mínimas:
Revisión preventiva de contratos antes de la firma. No después.
Cumplimiento laboral continuo: contratos, anexos, RIOHS, Ley Karin, art. 184 del Código del Trabajo (deber de seguridad), subcontratación.
Mantenimiento societario al día: actas, juntas, poderes, registros. Sin esto, cualquier transacción futura (venta, ronda, crédito) se vuelve dolorosa.
Modelo de prevención de delitos bajo la Ley N° 20.393, ajustado al catálogo ampliado de la Ley N° 21.595. Esto dejó de ser opcional para empresas con cierta exposición.
Adecuación a la Ley N° 21.719 de protección de datos personales, que entra en aplicación gradual a partir de fines de 2026. Cualquier empresa que trate datos de trabajadores, clientes o prospectos necesita estar preparada.
Revisión publicitaria bajo la Ley N° 19.496 si la empresa tiene relación directa con consumidores finales.
Asesoría preventiva en gestión de incidentes (datos, multas, demandas, fiscalizaciones).
Quien cubra estas funciones (interno, externo, OGC) es la decisión. Pero la decisión no puede ser "no las cubrimos".
Próximos pasos
Si estás en este momento de evaluar la estructura legal de tu empresa, conviene hacer dos cosas antes de tomar cualquier decisión.
Primero, mapear lo que tienes hoy: cuánto gastas en abogados en los últimos 12 meses (sueldos + estudios externos + multas + arreglos), qué porcentaje de ese gasto fue preventivo y qué porcentaje fue reactivo, qué áreas quedaron sin cubrir y cuáles te quitaron tiempo de gestión.
Segundo, mapear lo que necesitas: qué riesgos legales identificas en tu operación, qué decisiones legales se han postergado por falta de respuesta, qué proyectos están en pausa esperando claridad jurídica.
Con esos dos mapas en la mesa, la decisión sobre cómo estructurar la función legal se vuelve mucho más obvia que cuando se discute en abstracto.
Este contenido es informativo y no constituye asesoría legal .
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